Một doanh nghiệp thiếu kỷ luật là một doanh nghiệp vô tổ chức. Kỷ luật là một trong những chìa khóa đầu tiên bạn phải giúp nhân viên luyện tập hàng ngày để đạt được mục tiêu từ cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nhưng kỷ luật thế nào cho nhân viên không cảm thấy bị khó chịu, áp đặt. Bài viết sau đây sẽ giúp các nhà quản lý và lãnh đạo có một kế hoạch đào tạo văn hóa nội bộ và cốt lõi là văn hóa kỷ luật. 

1. Văn hoá doanh nghiệp Huawei

"Văn hóa sói" - Ông chủ không giữ tiền

Huawei được thành lập vào năm 1987 tại Thâm Quyến, Trung Quốc, trong thời kỳ mở cửa kinh tế thị trường. Người sáng lập, ông Nhậm Chính Phi, một cựu kỹ sư quân đội, đã đối mặt với nhiều đối thủ mạnh, bao gồm các công ty công nghệ nước ngoài và doanh nghiệp được hỗ trợ bởi chính phủ.

Cuốn sách "The hero of suffering Ren Zhengfei" kể về những khó khăn ban đầu khi ông Nhậm không thể trả đủ lương cho nhân viên. Tuy nhiên, ông quyết định đầu tư vào nguồn lực cấp cao bằng cách thuê một chuyên gia từ Bắc Kinh với mức lương cao và cung cấp nhà ở cho anh ta. Điều này thể hiện cam kết đầu tư vào nhân sự và tạo điều kiện làm việc tích cực.

Năm 1993, sau những thành công đầu tiên, chuyên gia này rời Huawei và mở công ty riêng, đặt ra thách thức về giữ chân nhân tài. Điều này đã thúc đẩy ông Nhậm chuyển đổi tiền lương và thưởng thành cổ phần, tạo nên kế hoạch chia sẻ lợi ích qua cổ phiếu thưởng (ESOP). Điều này không chỉ là mô hình phổ biến tại phương Tây mà còn là một trong những bước đầu tiên tại Trung Quốc, đặt nền tảng cho "văn hóa sói" của Huawei.

Văn hóa sói, được mô tả bằng hành vi của loài sói, thể hiện sự đoàn kết và tương tác tích cực trong tổ chức. Mô hình ESOP giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm và cống hiến của nhân viên, chia sẻ gánh nặng và hướng tới mục tiêu bền vững. Ngày nay, tất cả nhân viên Huawei đều sở hữu cổ phần của công ty, tạo nên một môi trường làm việc động viên, sáng tạo và cống hiến. Ông Nhậm chỉ giữ 1,14% cổ phần, thể hiện rằng nhân viên chính là "người chủ" thực sự của Huawei. Ông Nhậm nhấn mạnh rằng tinh thần văn hóa sói và kế hoạch chia cổ tức giúp tạo động lực và động viên những tài năng để họ sáng tạo và đóng góp tích cực vào sự phồn thịnh của công ty.

Từ sự minh bạch trong nội bộ với văn hoá sẵn sàng chỉ ra sai phạm   

Từ khi bắt đầu, Huawei đã được thành lập với một sứ mệnh quan trọng: mang đến giá trị cho khách hàng. Ông Nhậm Chính Phi luôn coi đây là lý do tồn tại duy nhất của Huawei và là nguồn động viên để biến một công ty nội địa Trung Quốc thành một tập đoàn ICT toàn cầu, với doanh thu vượt qua con số 100 tỷ USD mỗi năm.

Để thực hiện sứ mệnh lớn này, ngoài việc đầu tư đồng đều và khổng lồ vào nghiên cứu và phát triển hàng năm, những người sáng lập Huawei còn xác định rằng một hệ thống tổ chức minh bạch từ bên trong sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng hành trình phục vụ khách hàng của Huawei luôn diễn ra theo đúng quỹ đạo. Theo đó, mọi nhân viên của Huawei đều được khuyến khích "quay lưng với sếp và tập trung vào khách hàng", thông qua việc tự tin bày tỏ ý kiến cá nhân và sẵn sàng chỉ ra bất kỳ sai lầm nào xảy ra trong tổ chức nội bộ.

Theo ông Nhậm Chính Phi, việc xử lý những thiếu sót nội bộ giống như loại bỏ "phần cặn bã" để trở thành một chiến binh vĩ đại. Ông nhấn mạnh rằng quản lý mắc lỗi là điều bình thường, và không ai là hoàn hảo. Để đảm bảo sự minh bạch và tôn trọng trong tổ chức, ông Nhậm khuyến khích mọi nhân viên của Huawei "quay lưng với sếp và tập trung vào khách hàng," khẳng định rằng sự khoan nhượng là chìa khoá để có một tổ chức với hàng ngàn người tự nguyện báo cáo về vi phạm kế toán.

Trong "quân đoàn" Huawei, mỗi người chiến binh phải biết cách pháo kích. Ông Nhậm đánh giá cao những đóng góp tích cực, sự phản biện đối với hệ thống và tổ chức, và yêu cầu lãnh đạo ghi nhận để cải tiến. Ông cũng khuyến khích lãnh đạo trở thành cầu nối "thân tình" giữa công ty và cấp quản lý, hướng đến một cơ chế "khẳng định tiếng nói cá nhân cho tất cả mọi người."

Ngay cả những lãnh đạo cao cấp nhất cũng không thoát khỏi việc bị phê bình và phải chấp nhận trách nhiệm. Ông Nhậm từng là mục tiêu của những phê bình sai phạm, nhấn mạnh rằng không có vùng cấm nào tại Huawei. Minh bạch nội bộ là nguyên tắc tuyệt đối, và bất kỳ nhân viên hay lãnh đạo nào cũng phải tuân theo.

Để tăng cường thông suốt nội bộ và kết nối với mọi nhân viên, Huawei đã thiết lập diễn đàn Cộng đồng Xinsheng (Tiếng nói bên trong). Đây là nơi mọi thành viên có cảm giác được lắng nghe, chia sẻ ý kiến và thuộc về cùng một ngôi nhà trực tuyến. Diễn đàn này không chỉ là nơi chia sẻ quan điểm cá nhân và thảo luận chuyên môn, mà còn là nơi công khai chia sẻ và tôn trọng mọi góc nhìn của nhân viên, tạo ra một môi trường gần gũi giữa cấp dưới và lãnh đạo. Năm 2012, ý kiến từ diễn đàn đã được biên tập thành sách "Các vấn đề của Huawei," được gửi đến mỗi Giám đốc điều hành để nghiên cứu và tham khảo.

2.Cách quản lý và sử dụng nhân tài của ông chủ Huawei

Đầu tiên phải kể đến chính sách khích lệ nhân viên của Huawei. Khích lệ nhân viên đối với một doanh nghiệp mà nói là vô cùng quan trọng. Cơ chế đãi ngộ tốt một mặt có thể giúp đỡ doanh nghiệp thu hút và giữ chân người tài, mặt khác có thể tạo môi trường cạnh tranh để phát hiện ra những nhân viên tiềm năng. Trong quản lý doanh nghiệp, khích lệ có thể hiểu là người quản lý sẽ vận dụng các phương pháp quản lý, thông qua đó để thúc đấy và phát huy tinh thần làm việc vủa nhân viên.

2.1. Khuyến khích bằng vật chất

Lương của nhân viên Huawei được đánh giá là cao nhất so với mặt bằng chung các doanh nghiệp Trung Quốc hiện nay. Lương cao một mặt giúp Huawei thu hút rất nhiều nhân tài, một mặt khích lệ tinh thần và giúp các nhân tài phát huy. Ngoài ra, với các nhân viên bán hàng Huawei sẽ móc nối doanh số của từng nhân viên với doanh số của cả team, mà không trích phần trăm như nhiều công ty khác. Như vậy có thể tránh nhân viên chỉ lo đến doanh số trước mặt mà xem nhẹ việc giữ liên hệ lâu dài với khách hàng. Dù là như vậy nhưng thu nhập của nhân viên bán hàng Huawei luôn thuộc hàng top.

Cùng với mức lương cao, Huawei còn có chính sách cho tất cả nhân viên nắm giữ cổ phần, đây được coi là chính sách tốt nhất cho các nhân viên lâu năm.

2.2. Khích lệ bằng tinh thần

Huawei vô cùng chú trọng đến vai trò của khen thưởng với nhân viên, công ty này thậm chí còn thành lập một phòng ban chuyên môn, phụ trách đánh giá và khen thưởng các nhân viên. Nhân viên có tiến bộ trong công việc đều được khen thưởng. Đương nhiên những giải thưởng danh dự luôn đi kèm với phần thưởng tương ứng. Đãi ngộ này của Huawei một mặt khiến nhân viên cảm thấy công ty đã xem trọng những nỗ lực của mình, một mặt tạo động lực trong công việc.

Bên cạnh đó tại Huawei việc thăng chức cho các nhân viên ưu tú và chế độ lương thưởng cao đã giúp giữ lại rất nhiều nhân tài ở lại và cống hiến. Các nhân viên tại Huawei hầu hết đều có học vị cao và tố chất, những nhân viên này luôn mong đợi một mức đãi ngộ tốt đồng thời vô cùng chú trọng đến giá trị thực sự của bản thân, hơn nữa luôn khát khao được công ty và xã hội tôn trọng. 

Cho nên, Huawei tin tưởng và giao trọng trách lớn cho các nhân viên xuất sắc, đồng thời phân bổ vào những vị trí tương xứng để bày tỏ sự tín nhiệm và tôn trọng đến các nhân viên này. Từ đó nhân viên luôn nỗ lực cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, tích cực và chủ động trong mọi công việc của công ty.

Nhân viên là nguồn tài nguyên quan trọng của doanh nghiệp, thông qua việc khích lệ tinh thần làm việc sẽ giúp nâng cao yêu cầu khách quan hiệu suất của doanh nghiệp. Thông qua phân tích về văn hóa công ty và chế độ nhân sự của Huawei, chúng ta có thể hiểu cần làm gì để xây dựng nền móng vững chắc cho doanh nghiệp.

Đầu tiên phải xây dựng văn hóa đặc sắc riêng cho doanh nghiệp, như vậy mới có thể dẫn dắt giá trị quan tổng thể của nhân viên. Tiếp đó xây dựng các chính sách khích lệ đa dạng, kết hợp cả vật chất và tinh thần, đồng thời cũng phải chú trọng chiến lược phát triển lấy nhân viên làm gốc. Khi đã có đầy đủ các yếu tố sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mới được đảm bảo.  

3. Sự sáng tạo của Huawei: Sáng tạo là cạnh tranh với ngày mai

Trong thư gửi nhân viên về giá trị cốt lõi của Huawei, nhà sáng lập Nhậm Chính Phi từng viết: "Một doanh nghiệp thiếu công nghệ tiên tiến cũng không ổn, quan điểm của Huawei là trong đổi mới kỹ thuật của sản phẩm, công nghệ phải đảm bảo vị trí đứng đầu nhưng chỉ bước trên đối thủ nửa bước".

Theo đó, thay vì đổi mới sáng tạo một cách mù quáng, Huawei chọn cách chuyển từ chiến lược định hướng công nghệ thành chiến lược định hướng nhu cầu khách hàng.

Do đó, công ty không ngừng khai phá những lĩnh vực mới, và gần đây nhất là cơ hội trong ngành xe điện và xe thông minh - vốn đóng một vai trò quan trọng trong tham vọng trung hòa carbon đến năm 2060 (đạt đỉnh trong năm 2050) tại Trung Quốc.

Đến nay, sau gần 10 năm nghiên cứu, Huawei đã phát triển trọn bộ 5 giải pháp ôtô thông minh gồm Lái xe thông minh, buồng lái thông minh, kết nối truyền thông thông minh, dịch vụ đám mây DriveOne và dịch vụ đám mây xe thông minh.

4. Ý thức về nguy cơ của Huawei: Không nhận thức được nguy cơ sẽ bị nuốt chửng như loài tôm tép

"Không nhận thức được nguy cơ sẽ bị nuốt chửng như loài tôm tép" ý thức về nguy cơ trở thành một phần quan trọng trong tư duy tổ chức của Huawei . Điều này ám chỉ rằng, giống như tôm tép không nhận biết nguy cơ và dễ trở thành con mồi, các doanh nghiệp hay tổ chức nào không nhận thức đúng đắn về nguy cơ sẽ rơi vào tình trạng nguy hiểm và có thể bị "nuốt chửng" bởi các thách thức mà họ không kịp đối mặt.

Văn hóa nguy cơ của Huawei có nguồn gốc từ tư duy của Nhậm Chính Phi. Ông đã lên tiếng nhiều lần về việc sống trong cảm giác liên tục đối mặt với nguy cơ. Đặc biệt, ông đã tích hợp cảm giác nguy cơ này vào "Những quy định cơ bản của Huawei." Điều số 98 trong bộ quy định này mô tả: “Chu kỳ làm mới của ngành công nghệ cao càng ngày càng ngắn nên con đường phía trước của các công ty công nghệ cao luôn tràn đầy nguy cơ. Huawei do đã thành công nên những nguy cơ tiềm ẩn trong nội bộ cũng ngày càng nhiều, ngày càng sâu sắc.

Ông Nhậm nhận thấy cần xây dựng cho nhân viên ý thức về khủng hoảng, nhận thức được nguy cơ từ trước khi nguy cơ thật sự xuất hiện để có sẵn phương án ứng phó. "Mọi người có bao giờ nghĩ đến việc một ngày kia, doanh số bán hàng đi xuống, lợi nhuận trượt dốc đến mức phá sản, khi đó chúng ta phải làm gì không? Có ai từng nghĩ tới chưa? Nếu quá ít người nghĩ về điều đó, có lẽ ngày đó sẽ đến nhanh thôi. Trong thời bình nghĩ đến khủng hoảng không phải lời nói suông", ông Nhậm chia sẻ với nhân viên.

Ông Nhậm Chí Phi trả lời phỏng vẫn tại văn phòng Huawei ngày 20/8/2019 

Nhờ ý thức luôn sẵn sàng đón nhận nguy cơ, Huawei đã có sẵn các phương án dự phòng. Họ đã huy động hàng nghìn nhà phát triển làm việc theo ba ca mỗi ngày ở các văn phòng Thượng Hải, Thẩm Quyến và Tây An, với mục tiêu thoát khỏi sự phụ thuộc vào phần mềm, hệ điều hành và vi xử lý của nhà cung cấp khác.

Nhậm Chính Phi cho biết công ty đã bước vào "tình trạng chiến tranh", hối thúc nhân viên "tiến về phía trước, quét sạch những thứ trên đường đi với tinh thần máu lửa". Tờ Bloomberg mô tả: "Bước qua cánh cổng vào khuôn viên trụ sở Huawei ở phía nam Trung Quốc, bạn sẽ thấy một không khí sôi sục. Những chiếc xe màu xanh neon chạy như con thoi chở nhân viên di chuyển giữa các văn phòng. Những bóng đèn huỳnh quang thắp sáng suốt đêm. Căng-tin hoạt động tới gần nửa đêm".

Chính vì thế, sau hơn một năm vướng phải lệnh cấm, Huawei không rơi vào khủng hoảng như dự đoán của một số nhà phân tích. Dù bị ảnh hưởng và tốc độ tăng trưởng có phần chậm lại, hãng vẫn đạt được doanh thu 671,3 tỷ nhân dân tệ (98,57 tỷ USD) trong 9 tháng đầu năm 2020, tăng 10% so với mức 610,8 tỷ nhân dân tệ cùng kỳ năm ngoái.

Theo ông Nhậm, khi đối mặt với nguy cơ, đồng thời cũng là lúc đối mặt với cơ hội. Mục tiêu của quản lý nguy cơ là biến nguy hiểm thành cơ hội để doanh nghiệp có thể vượt qua khó khăn, tiến vào một giai đoạn thành công mới. Ông khẳng định rằng đối diện với nguy cơ không chỉ là thách thức mà còn là cơ hội để phát triển và đạt được thành công mới.

Tổng kết

Bài viết đã đi sâu vào văn hóa doanh nghiệp của Huawei, tập trung vào khía cạnh quản lý và sử dụng nhân tài, cũng như sự sáng tạo và ý thức về nguy cơ. Huawei không chỉ tạo ra "văn hóa sói" với mô hình chia sẻ cổ phần và tinh thần trách nhiệm, mà còn chú trọng vào sự minh bạch và đối mặt với nguy cơ.

Với văn hóa sói, Huawei đã xây dựng một môi trường làm việc động viên và sáng tạo, đặt nhân viên làm chủ thực sự của công ty. Bằng cách áp dụng chiến lược chia sẻ cổ phần và tạo điều kiện làm việc tích cực, họ khuyến khích sự đoàn kết và cống hiến.

Quản lý nhân tài của Huawei được tăng cường bằng cơ hội thăng chức, đối đãi vật chất và tinh thần hấp dẫn, cùng với việc khuyến khích và khen ngợi nhân viên xuất sắc. Chính sách này giúp họ giữ chân và thu hút nhân tài, đồng thời tạo động lực và sự cam kết trong công việc.

Sự sáng tạo của Huawei không chỉ dừng lại ở công nghệ mà còn mở rộng sang các lĩnh vực mới như xe điện và xe thông minh. Thay vì chỉ đổi mới mù quáng, Huawei chú trọng vào chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ đó định hình chiến lược công nghiệp.

Cuối cùng, ý thức về nguy cơ được coi là yếu tố quan trọng trong thành công của Huawei. Chúng ta thấy sự chuẩn bị và phương án dự phòng của họ khi đối mặt với lệnh cấm và khả năng chuyển nguy cơ thành cơ hội để phát triển mới.

Bài viết này tóm gọn những yếu tố quan trọng trong văn hóa tổ chức và chiến lược quản lý của Huawei, với tư duy nhìn nhận nguy cơ như một cơ hội phát triển.